三、海爾的管理模式，有什么不一樣？

說(shuō)到管理，海爾搞了一套叫“人單合一”的模式。聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)玄對(duì)吧？其實(shí)說(shuō)白了就是：讓每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶需求，收入和創(chuàng)造的用戶價(jià)值掛鉤。

比如，你不是個(gè)普通空調(diào)安裝工，你成了一個(gè)“小微主”——自己負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，甚至能分享收益。這樣一來(lái)，每個(gè)人都要?jiǎng)幽X筋：怎么裝得更好、服務(wù)更到位？而不只是聽(tīng)命令辦事。

這種模式雖然聽(tīng)起來(lái)很理想，但說(shuō)實(shí)話，推行起來(lái)難度不小。不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，海爾愿意試、敢改，至少說(shuō)明它沒(méi)停留在傳統(tǒng)制造的老思路上。

四、海爾現(xiàn)在在做什么？還只是家電嗎？

早就不是了！如果你還認(rèn)為海爾只是個(gè)家電公司，那真的有點(diǎn) out 了。

他們現(xiàn)在大力推的是 “智慧家庭” 和 “工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)” 。比如說(shuō)： - 冰箱不止能冷藏，還能幫你管理菜譜、在線買菜； - 空調(diào)能感知溫度、濕度，甚至識(shí)別你的聲音指令； - 工廠通過(guò)數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，你要什么樣式、功能，它就能靈活生產(chǎn)。

哦對(duì)了，他們還搞了一個(gè)叫卡奧斯的平臺(tái)——這東西說(shuō)白了就是把工廠、供應(yīng)鏈、用戶數(shù)據(jù)全都打通，其他企業(yè)也可以接入使用。具體怎么盈利、能發(fā)展到多大，目前還不好說(shuō)，但這步棋看得出海爾在布局更遠(yuǎn)的方向。

五、海爾有沒(méi)有遇到挑戰(zhàn)？

當(dāng)然有，而且不少。比如： - 品牌競(jìng)爭(zhēng)太激烈了：國(guó)內(nèi)有美的、格力，海外有西門子、松下，各個(gè)價(jià)位段都在打； - 多元化是不是攤得太開？ 從家電到醫(yī)療、金融、甚至物流…資源跟不跟得上？ - “人單合一”模式雖然新穎，但適不適合所有市場(chǎng)？ 這一點(diǎn)學(xué)界和業(yè)界都還有討論。

所以你看，沒(méi)有企業(yè)能一路輕松成功，海爾也是在摸索中調(diào)整。

結(jié)尾：海爾到底做對(duì)了什么？

回過(guò)頭看，海爾能從一家小廠走到今天，可能最關(guān)鍵的不是它多會(huì)賣產(chǎn)品，而是它始終在變。從質(zhì)量覺(jué)醒到品牌出海，再到布局物聯(lián)網(wǎng)……它好像總比別人早想幾步。

當(dāng)然你也可以說(shuō)，它運(yùn)氣好、踩中了時(shí)代節(jié)奏。但運(yùn)氣之外，持續(xù)折騰、不怕試錯(cuò)的勁兒，或許才是它活下來(lái)、甚至活得還不錯(cuò)的根本原因。

寫到這里，我突然覺(jué)得：企業(yè)和人好像也沒(méi)什么不同——一路走，一路調(diào)整；敢打破舊的，才可能找到新的。

【文章結(jié)束】